Das Unternehmen als lernende Organisation

SK: Bei der Division Türen sehen wir beim Employer Branding zwei wesentliche Herausforderungen für unsere strategische Personalarbeit. Die erste Herausforderung stellt sich beim Recruiting und dem damit verbundenen Fachkräftemangel. Das fängt beim Auszubildenden an und hört bei den hochspezialisierten IT-Arbeitskräften auf. In vielen Bereichen besteht ein Arbeitnehmermarkt und dieser Tatsache sind sich bereits Absolventen und Schüler sehr bewusst. Also ist im Bereich Employer Branding unser grosses Ziel, die einzelnen Unternehmen und im Besonderen die Division Türen als Ganzes auf dem Arbeitsmarkt so attraktiv zu machen, dass wir die Besten anziehen. Und das müssen wir zielgruppengerecht über die verschiedenen Kanäle der Kommunikation – von der klassischen Printanzeige bis hin zu Social Media. 

SK: Die sehen wir in der Bindung von unseren Mitarbeitenden. Wir müssen als Arbeitgeber so attraktiv sein, dass wir unsere guten Kolleginnen und Kollegen langfristig bei uns halten. Anreize dafür sind interessante Benefits, spannende, divisionsübergreifende Projekte oder auch die Weiterbildung. Darum sind die beiden Bereiche Personalentwicklung und Employer Branding in der Division Türen auch so eng verzahnt. Die Mitarbeitenden wollen sich fortbilden – und müssen dies auch – um mit den neuen Entwicklungen Schritt zu halten und die beste Leistung für das Unternehmen erzielen zu können. Das gilt nicht nur in Bereichen wie der Digitalisierung, sondern auch in Bezug auf Themen wie Führung oder Projektmanagement. 

SK: Gerade die jüngeren Bewerberinnen und Bewerber legen sehr viel Wert auf das Thema Unternehmenskultur und sind besonders in den Generationen Y, Z, und den jetzt kommenden Alphas sehr unterschiedlich zu den Baby-Boomern und der Generation X. Dabei steht für die Generationen Z und Alpha das sinnerfüllte und nachhaltige Arbeiten im Fokus. Kann ich mitgestalten? Kann ich meine Ideen einbringen? Wie ist die Work-Life-Balance? Die Ansprüche gehen weit über die harten Fakten wie Gehalt und Position hinaus. Die Jüngeren wollen vor allem auch Spass bei der Arbeit haben und sich involviert fühlen. Anders gesagt: Sie wollen nicht in einem Unternehmen, sondern an und mit einem Unternehmen arbeiten. 

SK: Wir sind gerade dabei, unsere Arbeitgebermarke weiter zu schärfen und zielgruppengenauer zu forcieren. Bei der Division Türen decken wir die Wünsche unserer Zielgruppen bereits heute ab. Wir sind zum einen sehr lokal verbunden mit unseren Unternehmen vor Ort; zum anderen können wir als Teil der Arbonia Gruppe mit einer europaweiten Ausbildung eine vielseitige Mitarbeiterentwicklung gewährleisten. «Work local, think global» macht die Marke unserer Division aus. 

SK: Ein Unternehmen ist immer ein lebendes und lernendes Gebilde. Mit jeder neuen Generation, die wir mit aufnehmen, mit jedem Azubi-Lehrgang, kommen neue Impulse dazu. Wir stellen aktuell beispielsweise unsere gesamten Social-Media-Kanäle auf die neuen Ansprüche der Generationen um, verbessern unsere interne und externe Kommunikation durch zielgerichtete Massnahmen und entwickeln eine divisionsübergreifende Personalentwicklung mit Fokus auf Führung und Leistungsmanagement. Unser Ziel ist, dass wir uns gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden immer neu erfinden und weiterentwickeln.

SK: Dafür sprechen wir mit vielen Mitarbeitenden, machen Workshops, schauen in die Führungskräfte-Programme rein. Ich treffe regelmässig Führungskräfte, Mitarbeitende, Auszubildende sowie Ausbilder und wir tauschen uns auch intensiv divisionsübergreifend aus. Wichtig ist uns dabei, dass wir nicht zu konzeptionell an die Sache gehen, sondern pragmatisch mit den Mitarbeitenden zusammen.

VS: Personalentwicklung fängt bei uns im Pre-Onboarding und Onboarding an. Wir begleiten anschliessend den Mitarbeitenden bei seiner gesamten Laufbahn im Unternehmen. Wir sehen Mitarbeiterentwicklung nicht als eine Ansammlung von Formularen, die irgendwo mal abgelegt werden und deren meist im Giesskannenprinzip abgeleiteten Massnahmen in irgendwelchen starren Programmen enden. Wobei deren Sinn und vor allem Wirkung meistens nicht gemessen wird. Sondern wir erfahren durch Mitarbeiter- und Feedbackgespräche, Leistungsbewertung und digital gestützte Talent Reviews immer genau, wo der Mitarbeitende steht und was er an individueller Entwicklung braucht, um seine Aufgaben noch besser bewältigen zu können. Wir möchten kein Talent Management, wo wir Mitarbeitende verwalten, sondern wir glauben an Talent Empowerment, bei dem der Mitarbeitende sich durch uns stetig weiterentwickelt.

SK: Wir arbeiten mit modernen digitalen Systemen, die natürlich unsere Leistungskennzahlen monitoren – sei es im Recruiting oder in der Entwicklung. Darüber messen wir aber nicht nur den Einsatz von Budgets  
und den Return on Investment, sondern auch die Nachhaltigkeit der Massnahmen. Denn eine gute Personalarbeit – und damit auch das Employer Branding und die entsprechende Personalentwicklung – ist letztlich kein Selbstzweck, sondern hat immer die Leistungssteigerung des Unternehmens als massgebliches Ziel.